左手消費(fèi)，右手To B，10位創(chuàng)始人這樣說……
2022-10-20
BAI資本從佳：消費(fèi)賽道是個長周期的命題，短期的起伏不影響終局，BAI相信中國作為全世界最大的單一消費(fèi)市場，一定會誕生富有創(chuàng)新力的優(yōu)質(zhì)大公司。
對于品牌，我們重視科學(xué)技術(shù)對消費(fèi)領(lǐng)域的影響，關(guān)注那些面對外界噪音有克制有取舍、將創(chuàng)新、口碑和審美等作為增長驅(qū)動力的團(tuán)隊。對于渠道，我們關(guān)注所有致力于用最樸實和極致的方式提高行業(yè)效率的公司。
BAI已布局了包括叮咚買菜， Keep，光良，BOP，outer在內(nèi)的頭部玩家，會一直保持耐心在這個領(lǐng)域持續(xù)深耕。
今年品牌端流量戰(zhàn)場發(fā)生了很多的變化，比如階段性紅利的消退，雙11似乎沒人再報戰(zhàn)績了，大家是如何看待的？去年高速增長的這一波新興消費(fèi)品牌，怎么去面對下一個階段的成長？如何穿越周期打造持續(xù)的品牌競爭力？這可能是大家共同關(guān)心的問題。
NELO創(chuàng)始人朱翼凌: 我自己感受也比較深，今年雙11流量變貴了。我對這個問題的認(rèn)識是這樣的，短視頻的崛起，其實讓整個線上電商的流量變少了。因為用戶只有那么多時間，但是短視頻占用的人均時長增加，導(dǎo)致給電商的效率是很低的；但是短視頻日活這么高，依然是需要爭取的流量陣地，所以內(nèi)卷造成大家投放和轉(zhuǎn)化的效率面臨新常態(tài)。
我們的策略就是某些程度上放棄了大促。大促其實大家更多買的是知名品牌，平時你想買買不起的東西，這個時候的流量其實大多數(shù)屬于知名品牌大品牌以及大件產(chǎn)品，不一定適合新銳品牌。我覺得未來這個趨勢會越來越明顯。
另外我們的對策還有，重視線下流量和私域流量。回歸產(chǎn)品本身依然是最重要的，產(chǎn)品研發(fā)力也是NELO一直以來的優(yōu)勢。而在產(chǎn)品進(jìn)化的過程中，線上渠道依然是洞察消費(fèi)者的一線陣地，比如我們開始做睡眠產(chǎn)品的時候就發(fā)現(xiàn)，睡眠是整個天貓上排名第一第二的大需求，大多數(shù)產(chǎn)品都是針對從夜生活衍生出來的問題，NELO因此開發(fā)了與熬夜場景相關(guān)的護(hù)肝軟糖。
ffit8 CEO張光明：ffit8非常穩(wěn)定地處于全網(wǎng)各個平臺的蛋白棒銷量第一名，同時是天貓營養(yǎng)消化餅干品牌的第二名，其實業(yè)績還不錯。但是我非常同意剛才的觀點(diǎn)，因為我們的銷售策略也并不是平時靠價格維持、到打折季靠價格的降低來拉銷量，我們毛利率和運(yùn)營策略都是保持穩(wěn)定。
健康食品需要教育，你得告訴大家你跟普通食品的不一樣，它更適合用內(nèi)容的方式去表達(dá)，所以反而類似于抖音這樣的內(nèi)容電商平臺更適合我們，能讓用戶感覺到差異點(diǎn)。所以我們在抖音的銷量非常大。抖音已經(jīng)成為ffit8的第一大銷售渠道，所以其實天貓和京東的銷量波動并不會對我們整體的業(yè)績有更大的影響。
從長期來講，電商的流量分配規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了變化，如果你要希望跑出來，要不然就是產(chǎn)品的創(chuàng)新與差異化、廣告營銷能力，帶來一些同行相比的獲客優(yōu)勢，要不然就是能找到一些新的流量紅利的來源，比如跟年輕人交流的效率更高等等。
對于我們來說，首先是強(qiáng)化產(chǎn)品力的差異化，這樣的話競品不會跟你去搶同一撥人，用同樣的競價邏輯去搶你的獲客成本。第二是我們在營銷上的策略，叫做IP化、內(nèi)容化和媒體化。比如說我們?nèi)プ龊托↑S人的IP授權(quán)，和笑果文化聯(lián)名推出脫口肉，用年輕人喜歡的內(nèi)容形式和IP來降低前端傳播的成本，這樣盡管流量大盤在漲，但我們還能獲得一個相對較高的營銷效率。
珍田家創(chuàng)始人周大為：現(xiàn)在所有中國平臺的玩法，基本上都不利于新消費(fèi)、新品牌的孵化和誕生，因為他們是基于某一種消費(fèi)習(xí)慣和邏輯，而這樣的消費(fèi)習(xí)慣和邏輯恰恰的和我們想做好產(chǎn)品、想做好安全健康、想做好一分錢一分貨是相悖的。比如說速食面的領(lǐng)域，事實證明很多新品牌是低于它的成本價在賣，這會導(dǎo)致很多新的年輕消費(fèi)者，認(rèn)為這個價格能買到這么多的肉、這么多的用料，認(rèn)為這么低的價格理所當(dāng)然，這是一個非可持續(xù)性的消費(fèi)習(xí)慣。但事實是，今年雙11之后，速食面品牌不知道還能活下去幾家。所以從今年六七月份開始，我們就已經(jīng)決定停止在線上繼續(xù)用流量和直播的方式去賣貨。
珍田家的初衷叫“食藝復(fù)興”，主要希望能把對食品的一種尊重文化重新帶回到日常生活，希望可以更多尊重食物、烹飪以及背后的文化歷史本身。我們接下來在明年會開出兩家實體店，店面有一部分是面館，但更多是食品買手店，通過一幫對食品非常專業(yè)的人士精選出來的產(chǎn)品，打造現(xiàn)場式的美食體驗。
BAI資本從佳：今天我們的嘉賓，都是非常真誠地來跟大家分享他們的一些經(jīng)驗和心得。從我的感受來說，的確沒必要去為了流量去犧牲很多東西，這是一個取舍的游戲，我們覺得真正能夠走下去的品牌，它可以去維持住初心，建立更長期的品牌價值。
我們提問另外三位。光良在線下耕耘多年，做的很扎實，WAT在巨鹿路的體驗店反響很好，BOP在屈臣氏、KKV等很多渠道的動銷都不錯。所以我們也很好奇，第一個是你們做線下渠道的時候，有什么踩過的坑或者分享的經(jīng)驗嗎？怎么看這一波新的消費(fèi)品牌都開始往線下去卷？
BOP聯(lián)合創(chuàng)始人劉詩慧：我覺得無論是線上還是線下，品牌和產(chǎn)品是否成功其實是同一個問題。大家可以想象，整體是一個流通的過程。左邊是品牌方，右邊是消費(fèi)者，中間是媒體渠道，無論線上還是線下，它都是一個接觸消費(fèi)者的過程。中間媒體渠道的流量變化，最終是一個運(yùn)營效率的問題，也就是說你觸達(dá)消費(fèi)者的效率是不是足夠高，能不能有效地轉(zhuǎn)化消費(fèi)者，識別最關(guān)鍵的點(diǎn)，然后在關(guān)鍵的點(diǎn)上不斷去提高效率。
當(dāng)然，在這個問題之前，更重要的點(diǎn)是，品牌是否找到了真正的用戶群并且為他提供真正需要的產(chǎn)品。我覺得長期來講，最重要的還是你有沒有找到真實的用戶、你的產(chǎn)品是不是滿足他的需求，如果這一點(diǎn)都沒有做到，其實根本不用考慮線上線下的運(yùn)營效率的問題，因為結(jié)果一定是不好的。
回到進(jìn)駐線下有什么經(jīng)驗可以分享這個話題，我覺得線下渠道本身更能直觀地去反映人群是否匹配和運(yùn)營效率是否足夠高的問題。因為產(chǎn)品在貨架上一擺，自然動銷的結(jié)果就反映了這個問題的答案。比如說BOP在進(jìn)入屈臣氏的時候，單品第一個月的自然動銷就超過了口腔護(hù)理品類所有成熟單品的單產(chǎn)。那我們就可以很有自信地知道，接下來的擴(kuò)張是沒有問題的。
所以，第一步是要找到高度匹配人群的渠道，你的人群是對的，且你的人群喜歡這樣的產(chǎn)品，這是最重要的。其次，我們再去提高運(yùn)營效率，比如要不要考慮貨架表現(xiàn)力，要不要考慮在貨架上競爭環(huán)境一些改變。
非常推薦大家第一步做測試去找到你的原點(diǎn)人群。BOP的原點(diǎn)人群是一到三線城市比較精致的消費(fèi)者，所以考慮線下問題的時候，我們就會從屈臣氏、KK這樣的渠道去切入，這樣我們的人群是比較匹配的，然后去做門店的測試，如果產(chǎn)品的單產(chǎn)達(dá)到特別高，說明產(chǎn)品需求是被驗證的，這時候就可以去做規(guī)模化的復(fù)制。那如果單產(chǎn)不算特別高，但是人群需求是匹配的，那么就是著力運(yùn)營效率這塊，去識別關(guān)鍵的成功因素，比如貨架表現(xiàn)力、價格競爭力等等。這樣可以達(dá)到比較有序的擴(kuò)張。
光良酒業(yè)CEO趙小普：光良在做傳播團(tuán)隊內(nèi)部劃分的時候，我們把所有的新零售渠道，包括像盒馬、全家、羅森等，都?xì)w為線上。因為和那些需要你一家家敲開門，然后把產(chǎn)品下貨到這個老板的貨柜里，并且要讓他掏錢給你才能夠賣貨的邏輯相比，其實搞定某一個體系的采購，相對于做線下來說，對于我們團(tuán)隊是相對容易的事情。但是，是不是能把酒賣給消費(fèi)者，其實這才是我們過去兩年多時間一直在鉆研的事情。
至于踩什么坑，我覺得這里面有一個有趣的事情，比如說你做一個線上業(yè)務(wù)，踩坑可能更多來自被平臺誤導(dǎo)，或者創(chuàng)始團(tuán)隊自己決策出現(xiàn)問題。而今年我們差不多全國有600個以縣為單位的經(jīng)銷商，其實所謂線下的坑，更多的是跟人溝通。自己團(tuán)隊踩的坑，其實大部分都可以在過程中調(diào)整過來。雖然有坑，但也會有驚喜。
昨天在線上跟同事開會的時候，我還說到一個點(diǎn)，就是光良慢慢覺得自己雖然是一家做消費(fèi)品的、依賴于銷售能力的公司，當(dāng)我們到第三年的時候發(fā)現(xiàn)其實服務(wù)很重要，這不是一個特別虛的東西。從我開始，到產(chǎn)品部門，到營銷部門，其實只需要干一件事情——就是要真實的知道自己的消費(fèi)者是誰。我們做的所有動作，全部都是為了服務(wù)消費(fèi)者。在投放側(cè)也好，在做產(chǎn)品側(cè)也好，我們想著如何服務(wù)好消費(fèi)者。我們自己的銷售其實全都是銷售管理，原來這個部門就叫銷管部門，它變成一個中臺的作用了。事實上我更希望我們本身的銷售團(tuán)隊變成服務(wù)，你要做的事情是幫助人家把酒賣出去。
大部分的消費(fèi)全部來自于你要有強(qiáng)的地推，要有強(qiáng)的拉力，我覺得這件事還是本質(zhì)，這一點(diǎn)要時刻謹(jǐn)記。此刻我在臺上講這些的時候，實際上我們可能有數(shù)以百計的地推人員在一桌一桌給消費(fèi)者倒酒。
WAT聯(lián)合創(chuàng)始人嚴(yán)心雋：其實WAT最早就是從線下開始做的。原因是因為我們覺得喝酒是一個非常線下社交的場景，喝酒時通常是在跟人交際，所以我們希望做一個很好看、很好玩同時很好喝的產(chǎn)品，這樣的氛圍只有在線下可以體驗。
在此基礎(chǔ)上，我們打磨出一個可以長期發(fā)展的模式，把高品質(zhì)的雞尾酒以及飲酒體驗進(jìn)行半工業(yè)化和量化。今天從WAT的設(shè)計輸出到體驗輸出，都在慢慢向標(biāo)準(zhǔn)化靠攏，這也是為了解決很多地方找不到好喝、價格又不會太高的雞尾酒的痛點(diǎn)。
對我們來說，線下依然是一個非常關(guān)鍵的策略，我們也必須持續(xù)的進(jìn)化。我們規(guī)劃明年大概會開至少20家線下店，也會有一些區(qū)域加盟的方式。像各位提到，線上流量越來越貴、越來越被動，依照WAT的模式，開一個線下店大概30萬，ROI甚至可能比線上還要高一點(diǎn)。我們就專注于把線下體驗做好，體驗酒水、食物、音樂、氛圍，再把這個習(xí)慣的感覺帶回線上去做復(fù)購和留存。
BAI資本邢曜鵬：在企業(yè)服務(wù)和科技賽道，BAI持續(xù)布局各個領(lǐng)域的最優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)。2B的行業(yè)雪道長，價值曲線翹尾非常靠后，需要非常有耐心的打磨產(chǎn)品和研發(fā)投入。我們在投資的時候也非常重視創(chuàng)始團(tuán)隊的產(chǎn)品，以及長期主義的戰(zhàn)略和耐心。
在落地場景上，BAI重要關(guān)注企業(yè)核心的技術(shù)棧，以及大的應(yīng)用賽道，因此先后布局了黑湖科技、騫云科技、PingCAP、ClickPaaS、太極圖形等各個賽道的頭部玩家。
我們看到，整個企業(yè)服務(wù)的市場，其實過去的幾年還是發(fā)生了大的變化，可能幾年前大家還在談?wù)撌裁词荰o B的元年，而在過去的3-5年時間里，不論是整個市場環(huán)境，還是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模增速，其實都對于之前有一些顯著的變化。
第一個話題，想請各位談一談，過去幾年整個To B市場從產(chǎn)品和技術(shù)端，或從客戶需求端發(fā)生了哪些重要的變化？我們的企業(yè)如何借助這些變化，推動公司的快速成長？
易久批COO陳晟強(qiáng)：快消品是一個相對比較傳統(tǒng)的行業(yè)，所以在過去這些年，實際上大家都還是主要做線下的工作，但我們發(fā)現(xiàn)一個最明顯的趨勢是，行業(yè)已經(jīng)開始對數(shù)字化覺醒。也就是說這條產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)都開始數(shù)字化，可能最大的那些品牌企業(yè)已經(jīng)在做，但是對于經(jīng)銷商和終端，即下游的這些參與方，正開始踴躍參與，這是最好的事情。我們覺得現(xiàn)在這條產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化處窗口期已經(jīng)打開，是最有機(jī)會的時候，所以我們下一步會推出一個針對產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的SaaS。
因為這5、6年間，易久批自己躬身入局做了整套數(shù)字化體系，把產(chǎn)業(yè)鏈每個環(huán)節(jié)都涉及到了。過去，想讓他們?nèi)ビ玫臅r候，他們既不愿意無意識，用也用不來；現(xiàn)在我們已經(jīng)把它迭代到非常簡化，會免費(fèi)推向整個產(chǎn)業(yè)。我們的SaaS，就變成了一個產(chǎn)業(yè)鏈的SaaS，它不是針對某一個環(huán)節(jié)，而是同時會把產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)都納入到我們的SaaS上來，我覺得這是個最好的機(jī)會。
騫云科技CEO方禮：企業(yè)服務(wù)不像C端這么快，我自己創(chuàng)業(yè)5年多，從5年前市場就開始叫企業(yè)服務(wù)元年，現(xiàn)在也經(jīng)常提。我一直覺得在企業(yè)服務(wù)上，你每一年都可以說這是一個最好的時代，但每一年你也都可以說這是個最壞的時代，因為每一年都有大量的機(jī)會，同樣每一年都有不同的挑戰(zhàn)。機(jī)會多了，競爭也就變多了，這個情況其實是很普遍的。
所以我們?nèi)セ仡櫭绹腟aaS，其實它是顛覆了大量的傳統(tǒng)企業(yè)，同樣都是企業(yè)服務(wù)，做相關(guān)的類似的事情，但是用不同模式把它顛覆掉。企業(yè)服務(wù)相對而言，不像C端品牌有那么強(qiáng)的品牌效應(yīng)，通過品牌來增加消費(fèi)者對你的認(rèn)可。如果你在企業(yè)口，你的價值、你的服務(wù)、你帶來的用戶體驗是顛覆性的，慢慢地你就會顛覆整個行業(yè)。
所以我們看到，在中國每年都有大量的企業(yè)服務(wù)機(jī)會，但是挑戰(zhàn)也更大。所以站在騫云科技的角度，我們看到國內(nèi)的公務(wù)云包括整個云服務(wù)，每年都在往上漲，我們也看到海外市場有更多的開放的機(jī)會，因此在積極出海，現(xiàn)在騫云海外的營收現(xiàn)在差不多占1/3。能從國內(nèi)市場的內(nèi)卷中生存下來的企業(yè)，出海去看的時候，就會發(fā)現(xiàn)降維打擊的機(jī)會。
BAI資本邢曜鵬：最近，PLG（產(chǎn)品驅(qū)動增長）是一個全球熱詞，與之對應(yīng)的是SLG（銷售驅(qū)動增長），兩種企業(yè)去觸達(dá)客戶、傳遞價值的不同的模式。想請問各位創(chuàng)始人，站在自家客戶、企業(yè)發(fā)展、市場營銷、產(chǎn)品價值觸達(dá)的角度，能否談一談對這兩個詞的理解？哪些的產(chǎn)品和服務(wù)適合產(chǎn)品驅(qū)動增長，又有哪些適合銷售驅(qū)動增長，兩者又怎么做比較好的有機(jī)結(jié)合？
ClickPaaS CEO胡柏：任何一家創(chuàng)業(yè)公司，背后都有自己獨(dú)特的技術(shù)性思考跟底層邏輯。對于ClickPaaS來講，我們的基本邏輯一定是“產(chǎn)品是一”，我們要把產(chǎn)品做好才有可能打穿市場，獲得商業(yè)化的成功。具體在做的過程中，到底用哪個詞來去形容它的商業(yè)化邏輯，其實對我來說并不是那么重要。
PLG這個詞我們也有去了解，很多輕量化產(chǎn)品的確可以完全依托于產(chǎn)品本身，完成自銷售的過程。我們產(chǎn)品的形態(tài)，導(dǎo)致了我們是一個類中間件的一層。可能很多做消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的朋友不太明白“中間件”是什么，中間件很難第一時間觸達(dá)到最終用戶，這種情況下你單靠產(chǎn)品本身去增驅(qū)動增長，其實是比較難的一件事情。
所以從我們自己的思考來講，第一，一定是我們要把產(chǎn)品做好，第二，其實ToB營銷尤其是技術(shù)性產(chǎn)品的營銷，是非常綜合性的，它需要各方面的綜合，不單單是產(chǎn)品本身，還有你的地面的營銷團(tuán)隊、市場團(tuán)隊，包括方案的整合，最后形成一個整體性的方案來去推向市場。
我覺得其實對大部分企業(yè)來說可能也都是這樣，不會是說一定是A策略或B策略，一定會是一個各種策略的綜合，但這各種綜合策略的構(gòu)成比例是多少？完全取決于公司和產(chǎn)品背后的根本的商業(yè)邏輯。
黑湖科技合伙人李想：我對 PLG的理解是這樣，一個產(chǎn)品，如果它的使用和付費(fèi)決策都可以由使用者自己決定的話，就會更偏向適合PLG這樣一個模式。
它的決策可能會有幾個因素來決定：第一比如客單價，往往很多標(biāo)志的產(chǎn)品，可能剛開始使用的時候是免費(fèi)的，通過免費(fèi)讓大量的用戶用起來，然后用口碑把它傳播出來。第二個是它上線的難易程度，如果一個產(chǎn)品上線需要花比較多的時間，用戶可能一直沒有辦法理解這個產(chǎn)品，那它是很難做到PLG的。第三個是它使用的人數(shù)，往往是在一個企業(yè)里面，先小范圍或者一個團(tuán)隊先使用起來，再推廣到整個組織。
拿我們自身舉例，黑湖現(xiàn)在有兩款產(chǎn)品，一款叫做「黑湖小工單」，它面向的是中國幾百萬家的中小微企業(yè)，它單價便宜，然后上線非常快，很容易理解，操作起來也很方便，所以它就會比較適合PLG這樣的方式，所以小工單一直在走自傳播模式。還有一個產(chǎn)品「黑湖智造」，面向中大型企業(yè)，往往可能集團(tuán)內(nèi)部有多個甚至幾十個工廠，和上下游也會有很強(qiáng)的聯(lián)系。這種我們現(xiàn)在更多的獲客方式還是通過渠道和市場。
但剛剛胡總講到的我覺得內(nèi)心特別贊同， 不管獲客的方式是通過自傳播也好或者是通過渠道也好，銷售也好，產(chǎn)品始終都是一個關(guān)鍵。我們發(fā)現(xiàn)很多客戶會說，其實他們很早就想做數(shù)字化，也做過很多的系統(tǒng)但是很難用起來，這樣的數(shù)字化轉(zhuǎn)移是沒有辦法長持續(xù)下去的。只有當(dāng)產(chǎn)品好用，購買之后才會用，產(chǎn)品始終是關(guān)鍵。
尋蹤覓源，回歸初心，無論是To B賽道的“以客戶為本，消費(fèi)者用戶體驗為重”還是To C行業(yè)的“以客戶為中心，但又要以產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向”， 這些都是對企業(yè)內(nèi)部長遠(yuǎn)發(fā)展的探索。
企業(yè)的“以慢為快”看似和時代潮流背道而馳，但從本質(zhì)而言，品牌和企業(yè)的核心競爭力還是產(chǎn)品為客戶/消費(fèi)者創(chuàng)造的價值。
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